When a 1,000-Person Playbook Meets a 20-Person Team
English
Three months into my role as VP of Product, leading a two-digit engineering team, I’ve been reflecting on something interesting.
When I first became a product manager years ago, I was dropped straight into a ~1,000-person software organization. In many ways it was a highly optimized “software factory.” Processes, roles, and practices were already in place. I saw the finished system.
But I never saw how that system came into existence.
Now, working with a much smaller team, I’m experiencing the opposite side. If you simply bring the practices of a thousand-person organization and apply them to a team of a few dozen, it quickly turns into abstract idealism. It also ignores a simple reality: those large organizations often operate with extremely strong individual talent and long-matured structures.
So over the past three months, my approach has been simple: focus on knocking down the first few pins that move us in the right direction.
That inevitably creates some messiness. Things are not perfectly structured at first. But interestingly, as those first pins fall, patterns start to emerge. Some of the practices I saw in large-scale organizations begin to make sense — not as dogma, but as solutions to problems that naturally appear as teams grow.
Another interesting dynamic: while I’ve been careful not to push idealized frameworks too early, some team members have started bringing those ideas themselves. That’s actually a very healthy signal.
Building a product organization from an incomplete state and gradually connecting it to durable best practices is something I never experienced before. I'm sure it is an interesting thing to kill my time till death.
Japanese
プロダクト担当VPとして、二桁規模のエンジニアリングチームを率いるようになって三ヶ月。最近、ある興味深いことを考えている。
何年も前、私が初めてプロダクトマネージャーになったとき、配属されたのは約1,000人規模のソフトウェア組織だった。そこは多くの意味で高度に最適化された「ソフトウェア工場」だった。プロセス、役割、プラクティスはすでに整っていて、私は完成したシステムを見ていた。
しかし、そのシステムがどのようにして生まれたのかは見たことがなかった。
今、もっと小さなチームで働く中で、私はその反対側を体験している。もし1,000人規模の組織のプラクティスをそのまま数十人のチームに持ち込めば、それはすぐに抽象的な理想論になってしまう。そこにはもう一つの現実がある。ああした大きな組織は、多くの場合、非常に強い個々の人材と長い時間をかけて成熟した構造の上で成り立っているということだ。
だからこの三ヶ月、私のアプローチはシンプルだった。まずは正しい方向に動くための最初のドミノをいくつか倒すことに集中する。
当然ながら、そこには多少の混乱が生まれる。最初からすべてがきれいに構造化されているわけではない。しかし面白いことに、その最初のドミノが倒れていくと、少しずつパターンが見えてくる。大きな組織で見てきたプラクティスのいくつかが、教義としてではなく、チームが成長する中で自然に現れる問題への解決策として理解できるようになる。
もう一つ興味深いのは、私が理想化されたフレームワークを早い段階で押し付けないように気をつけているにもかかわらず、チームのメンバーの中からそうした考え方を持ち込む人が出てきていることだ。これは実は、とても健全な兆候だと思う。
未完成の状態からプロダクト組織を作り、そこから徐々に持続可能なベストプラクティスへとつないでいく。それはこれまで私が経験したことのないことだ。そして、おそらくこれは死ぬまで飽きずに考え続けられるくらい面白いテーマなのだと思う。