Exploring the Unknown
English
I've spent fifteen years climbing. In Japan, I bouldered almost exclusively — but after moving to Seattle, I discovered the pleasure of long routes: hundreds of meters of rock, a rope, gear wedged into cracks, and a partner. After that, bouldering felt hollow.
The difference is the unknown. In bouldering, you can see the entire problem from the ground. The challenge is to optimize yourself against something fully visible — you either send it or you don't. On a long route, especially one you've never touched, you can't see where it goes. New problems appear as you move. You work through them using whatever technique and endurance you've built, keeping your mind steady, trusting your partner. I love that feeling. Bouldering traps you in an optimization loop over known variables. That kills my interest fast.
Work has been the same. Looking back, I've wandered across entirely different functions and domains without any career strategy. I was just chasing the unfamiliar.
The years I remember most clearly are the last ones at a major tech company's Japan office. The AI market was still immature — no established playbook, no clear role boundaries. Everything was exploration. There was real latitude, and leadership that trusted you to use it.
When I moved to the parent company's large development org, that changed. The ratio of work shifted: less exploration, more coordination — dependency management, organizational scaling, alignment across teams. That work matters; you can't ship big products without it. But it didn't reach the part of me that actually wants to move.
I left, went independent, and the feeling came back.
What I've come to understand is that being responsible for a product means you can't explore the unknown alone anymore. Organizations are, at their core, mechanisms for converting exploration into repeatable structure. The shift isn't from exploration to execution — it's from climbing alone to taking the whole organization up an uncharted route. And that is much harder than climbing solo.
Climbers tend toward solitude. But within that, there are two kinds: those who prefer to climb alone, and those who want a partner. I'm the second kind. I like solving hard problems with someone I trust. I especially like the cheap beer afterward, once you've made it through and reached safe ground.
Taking an organization into the unknown and clearing difficult terrain with a trusted partner — these feel like the same thing. Whether I can do that at organizational scale, I still don't know. But it might be what drives me now.
日本語 {#japanese}
ロッククライミングに過去15年多大な時間を投資してきた。日本ではボルダリングばかりやっていたのだが、シアトルに移住したことをきっかけにして、ロープや岩の割れ目で安全確保するギアを活用して、何百メートルもあるようなルートをBuddyと登ることに楽しみを覚えるようになった。それ以降はボルダリングがとてもつまらなく感じた。
何が違うのだろうか。ボルダリングは高さ5mぐらいまでの岩を登るのだが、地上から全貌が見えている。未知は少なく、その課題に対して自分を最適化して、登れたか登れないかという話である。一方、長いクライミングルートを特に初めて登ると、全貌は把握できず、どんな問題が自分の前に登場するかわからない。その未知を、今まで自分が培ったテクニックや持久力を活用して、心を平静に保ち、Buddyと一緒に協力しながら突破する。この感覚がとても好きだ。ボルダリングは既知の最適化ループに閉じ込められている感覚がある。これが自分の興味を急激に失わせる。
仕事でも同じだった。気づけば全く違う領域を何度も渡り歩いていた。キャリア戦略があったわけではない。単純に未知の領域を追い求めた結果であった。
今振り返ってみると、大企業の日本法人で働いている最後の数年間は自分の性質と仕事が噛み合っていた。AI市場そのものがまだ未成熟で、正解もなく、役割境界も曖昧だった。コミュニティづくり、パートナー戦略、技術啓蒙、事業開発。全部が探索だった。自由度があった。経営陣の多大なる支援もあって自由にやらせていただけた。
逆に、本社の巨大開発チームに異動すると世界が変わった。巨大開発チームのギアの1つになった。未知の探索ではなく、組織的にスケールするとか、依存関係を整理して調整する、みたいな仕事の比率が上がった。こういった仕事は重要で、組織で巨大な製品を作り上げるために必ず必要だ。しかし、僕の根源的なやる気の源泉を刺激してくれるわけではなかった。
その会社を辞め、一人で動ける状態に戻ると、またあの感覚が戻ってきた。
今、感じていることとしては、プロダクトの責任者になると、自分だけで未知を探索してはいられないということ。組織というのは、本質的には探索を再現可能な構造へ変換する仕組みでもある。自分一人で未知を登るのではなく、組織ごと未知を登ること。しかし、組織ごと未知を登ることは、一人で登るより遥かに難しい。
クライミングに話を戻すが、もう一つ重要なのが、「Buddyと一緒に」という点である。クライマーは山とか崖に興味を覚える人間なので、基本的に孤独を好むと思うが、その中でも、ソロで登ることを好むのか、パーティで登ることを好むのか、2種類に分かれる。僕は信頼できる人間と組んで困難をクリアするのが好きだ。困難を乗り越えて安全地帯にたどり着いたあとの、安いビールがとても好きだ。
組織ごと未知を登るということと、Buddyと一緒に困難をクリアすること。この二つはとてもリンクしている。信頼できる人間と一緒に未知を突破する——それを組織のスケールでできるかどうか、まだわからない。でも、それが今の自分の根源的なやる気の源泉なのかもしれない。